ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。进一步地，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下：1. 企业资源与ERP厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。2. 调整运用企业资源企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段:A. MIS系统阶段( Management Information System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。B. MRP阶段(Material Require Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。E. 电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。B. MRP阶段(Material Require Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。E. 电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
那么它与建立数据库系统的ER或ERA模型有什么联系没有；
但是，ERP和现代企业管理之间，虽然是必由之路，但不会是坦途。ERP系统的选型要慎至又慎，实施要精心准备，科学组织，一抓到底，方能达到目的，其中对产品的选择、对项目实施的准备以及项目的实施是必须要走好的三大步。
如何选择ERP 目前市场上提供的ERP产品很多，它们各有侧重，各有所长，所以企业在选择ERP软件的时候，要考虑多方面的问题。 明确的需求。
在选择ERP软件之前，首先要明确企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标；另外要考虑对此需求，企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视。 软件的功能。
商品化ERP软件功能模块很多，适用范围较广，这就需要针对不同的企业，选择不同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要，多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。软件可用部分的比率，取决于软件对用户的适用程度，而不是以进口或国产来区分。另外要考虑系统的开放性，预留各种接口。 开发工具。
任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。 软件文档。
商品化软件必须配备齐全的文档，其全面详尽程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材（如ERP原理与概念、产品模块、开发工具等等）以及实施指南等。 售后服务与支持。
售后服务与支持非常重要，关系到项目的成败。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化，可由专业的咨询公司或软件公司承担，由熟悉企业管理，有实施经验的专家组成顾问组做售后的支持与服务工作。在国外，服务与支持的费用和软件价格之比一般为1:1或更高，由此也可以看出售后服务与支持的重要性。 软件商的信誉和稳定性。
选择软件时要考虑供应商的实力和信誉。软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的要求，不断对软件进行版本的更新和维护工作。 价格问题。
价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等，另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期。要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。所以软件的投资一般包括： 软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。 在此基础之上加以全面平衡。 企业原有资源的保护。
这里所说的资源，不仅指硬件资源，还包括已有的数据资源。这样在选择软件时，就要考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高，原有的PC机能否使用，原有的数据资源能否平滑地移植到新的系统中。
做好准备工作 ERP在企业的实施，必将迅速提升企业的管理水平，增强企业的竞争能力。但是，必须认识到，ERP与现代企业管理之间不是一件简单的因果关系，不是说只要有钱买来软件，安装上就可以万事大吉，还需要企业做大量的工作。 知识更新。
ERP是信息技术和管理技术的完美结合，这就需要企业决策人和管理者，甚至普通员工，要不断学习、研究、掌握现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通信技术的最新发展，用现代管理理论和信息技术武装头脑，开拓眼界。 数据规范。
ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据，因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。数据规范化是实现信息集成的首要条件，在此基础上，才能保证数据的及时、准确、完整。 机构重组。
ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，也就是说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。而这点正是ERP系统实施难度最大的环节。 全员动员。
ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，也是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。 风险控制。
ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。很多企业在ERP产品的选型、项目的管理、费用的控制以及未来企业业务的重组等等方面考虑不足，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。
ERP项目实施的方法和步骤 ERP项目是一个庞大的系统工程，涉及面广，投入大，实施周期长，存在一定的风险。所以应建立一套科学的实施办法和程序来保证项目的成功。总结国内外众多ERP项目的实施经验和教训，一般要经过以下步骤： 1、总体规划，分布实施。
ERP项目包含内容很广，如财务、分销、生产、人力资源、决策支持、质量管理等等。每一部分中又包含很多模块，如UFERP财务系统又包括了总帐、应收、应付、存货核算、工资等13个模块。所以在上一个ERP系统的时候，一般要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。总之，科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利推行。 2、专项机构。
为了顺利实施ERP系统，在企业内部应成立完善的三级组织机构即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动，所以企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级；资源的合理配置；重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人员一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统的核心，负责保证ERP系统在本部门的顺利实施，由各部门的关键人物组成。 3、教育与培训。
ERP作为管理技术和信息技术的有机结合，其在管理上所反应出的思想和理论比实际运作中的要先进，这就首先要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论如精良生产、准时制生产、全面质量管理等，对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度做软件具体功能的培训。 4、原型测试。
通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。 5、数据准备。
ERP系统实现了企业数据的全局共享，它只有运行在准确、完整的数据之上，才能发挥实际作用。所以在实施ERP项目时，要花费大量时间准备基础数据如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。 6、模拟运行。
在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面，由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。 7、切换。
经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运做下去。
随着我国市场经济体制的建立与完善，企业竞争环境正在发生重大变化。面对市场竞争日益激烈，客户需求瞬息万变，国际化竞争压力越来越大，企业迫切需要通过引入新的管理思想和现代化管理手段来改变传统的管理模式，提高企业管理水平，以期在市场中取得竞争优势。在这种时代背景下，ERP系统的应用正在我国悄然兴起。但是怎样避免ERP系统应用的高失败率，是迫切需要我们研究的一个重要课题。ERP系统的应用需要企业重塑管理理念，需要企业清晰ERP系统应用过程的工作理念，而所有这些都离不开专业咨询顾问的帮助，这又是ERP系统应用的咨询理念。 ERP应用的管理理念1、ERP应用是企业的一次管理革命ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命，没有最高决策层的领导与推动，这场管理革命就不会在企业取得成功。从而也就不会达到ERP应用会降低企业库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目标。
人们习惯上将ERP系统作为企业管理信息系统（MIS）对待，并把ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理。这是ERP系统应用的一个重大误区，也是导致ERP应用失败的一个重要原因。2、ERP应用是企业管理一次彻底改造的过程ERP系统的成功应用需要对企业业务处理流程进行根本性地思考与彻底地重新设计，去除冗余和无效的工作环节，并在此基础上调整企业组织结构，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应。 人们习惯上要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不考虑计算机信息技术的特点并发挥其先进性。不进行业务流程的ERP系统应用必然会导致IT“黑洞”的出现，这是应用失败率高的必然结果。3、ERP应用是对企业文化的一次重新塑造 ERP系统应用成功还需要提升企业员工的素质、转变工作方式、建立团队合作精神与协同工作意识。需要把企业转变为一个学习型组织，一个具有管理水平自我持续改善机制的组织。这不仅仅是对企业员工的一次性规范化培训，而需要长期在企业建立年度人力资源培训计划的保障。学习型组织与员工培训是构成企业文化的一个重要内容。另一方面，ERP不仅仅是管理手段，而是企业文化的一个重要组成部分。这尤如汽车对于一个家庭，它不仅仅是一个交通工具（出租车、公交车、自行车都可以是交通工具），更重要的是改善了家庭生活质量，是家庭生活的一个重要组成部分。ERP对于企业，不仅仅是实现了信息处理的自动化，而是工作环境、工作方式的转变，信息交流与沟通的平等化，这些同样也是构成了企业文化的重要组成内容。 ERP应用过程的工作理念ERP系统在企业的应用主要包括以下各阶段的工作：1、ERP立项分析工作企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析：弄清企业发展是不是到了该应用ERP系统的阶段？为什么要上ERP？主要解决哪些问题和达到哪些目标？有没有资金条件上ERP、基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员素质够不够高？还要弄清上ERP是领导“叶公好龙”还是真正管理需求，领导是不是真的重视。2、ERP应用理念培训工作在完成立项分析并初步决定应用ERP之后，需要对企业高层领导及今后ERP项目组人员组织进行ERP应用理念培训，这是ERP系统应用成功的思想基础。这是一个极其重要而又被企业经常忽视的一个阶段，即ERP应用前的“洗脑”阶段。3、ERP选型工作ERP系统是一个功能与数据关联极为复杂、跨部门应用、对企业进行全面管理的大型软件系统，系统越大通用性越差，选择好适用于本企业需求业务特点的ERP系统是应用成功的前提条件。这也是ERP系统应用过程的一个重要工作阶段。4、ERP实施工作ERP软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，ERP系统则迥然不同，所谓“三分软件，七分实施”。ERP软件“实施”（Implementation）这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件，软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来，而不知道ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。被媒体标榜为中国明星企业的“海尔”集团尚没有接受这种理念，对其他企业更可见一斑。对ERP软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：企业管理软件的实施难度很大，需要有实施方法论的指导，需要一支职业化专门
从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。企业管理软件实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业
进行业务流程重组（Reengineering），理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标
准化和规范化编码。企业管理软件实施不仅仅要求企业适用软件提供的规范管理模式，还要求在实施
过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期短则半年，
长则达两至四年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到软件购买价的数倍。ERP软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施的成功至关重要。5、ERP应用后的管理持续改善工作在ERP系统成功投入企业远行之后，企业往往会在一片喝彩声和庆祝成功的喜悦声中，把ERP应用后的管理持续改善工作甩之九霄云外。而这正是ERP应用后期最核心的工作阶段，也是当前不应被全社会（包括软件开发商、咨询公司和应用企业）所忽视的一项工作。ERP的成功运行标志企业管理水平进入了一个新的境界：管理规范化、流程合理化、工作效率化、管理扁平化、决策数字化等等。但是管理绩效的真正改善尚需一段时日，在这种情况下，有些企业往往会由于人员问题、旧工作习惯等一系列问题，造成ERP运行瘫痪，管理水平再次回到从前。有的企业则并没有完全发挥出ERP系统的全部效能，对管理的改善并不明显。其主要问题在于，ERP实施完成后还有以下两项工作没有去做：第一，企业绩效监控系统的建立。EPR系统在企业实施应用后，专业咨询顾问应根据企业管理业务与管理模式，帮助企业设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层如何运用这套内部管理报表体系，即时发现管理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略。此外，还应培训企业如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会，以便大型企业总裁能够在半天时间内了解整个企业运营现状及当前存在的问题。第二，企业管理自我改善机制的建立。企业管理改善不可能一次性完成而是一项长期持续性工作。专业咨询顾问可以帮助企业组织一次企业管理水平综合评价（按指标定量打分，判定一个企业的管理水平），评价工作完成后，帮助企业定制一套评价指标体系，并培训企业如何进行管理水平自我评价，同时帮助企业制定管理水平持续改进计划。