我们大家都知道有很多公司的项目经理或老大，是不干活的，要干的活也就是动嘴，有些老大他既不参与项目，也不懂技术，这样的老大作用有多大？
不参与项目，不懂技术，你怎么管理这个项目。你只有参与，而且明白这里面的东东，你才能管理，当然参与并非一定要你写代码，并非是每个细节你都要过问。老大应该从整体上把控，关键的、核心技术你一定要把控。不是一有问题，你就另叫人来处理，一有任务你分配下去，就是下面人的苦力活了，然后你就问问进度怎么样？慢了就催。
不参与项目，不懂技术，你怎么管理这个项目。你只有参与，而且明白这里面的东东，你才能管理，当然参与并非一定要你写代码，并非是每个细节你都要过问。老大应该从整体上把控，关键的、核心技术你一定要把控。不是一有问题，你就另叫人来处理，一有任务你分配下去，就是下面人的苦力活了，然后你就问问进度怎么样？慢了就催。
主管除了把握技术大方向之外，还有更多的事情要做：
1.分析需求。用户或者市场的需求都是极其模糊的想法，怎么样把这些需求理解透，做出一个客户，市场能接受的东西来？如何将模糊的需求细化，如何抉择多个选项？如何定义？哪些该做，哪些不该做？很多都是要吵架的。有妥协，有委屈，有压力，有反抗！
2.跟踪需求变化。主管不仅仅面对组内成员，主管要面对其他部门的人员，比如市场部，QA等等。需求不是一成不变的。我们经常开会在讨论。结论也经常变化。有的时候要吵架，辩论。谁的管理功夫做得好，谁有文字证明，谁就理直气壮。当需求很多很细的时候，加上下面要谈到的一些细节，非常的繁杂。
3.任务跟踪。
当接受了一个项目的时候，主管就要对项目进度负责。主管的上面，有更多的上面，每个人都瞪着眼睛看着主管，挑战主管的人多的是。主管的位置要坐的牢，就要经受住各种挑战。这里的压力，不是一个项目，而是多个项目。不是一个头头，而是多个头头。
这里的任务，就靠主管制定了schedule之后，去一一分配下去。哪些人适合做哪些，哪些人能按时完成，哪些人要锻炼，哪些人要做技术备份，哪些人不喜欢做这个技术方向，哪些人要求要做这个，都要去一一平衡。
分配下去，就得了解状态。完成的如何？如何完成的？delay了？什么原因？要帮助吗？如何处理？
这里就和成员沟通的比较多。就会产生被催的感觉。
为什么被催？因为主管心里没底，主管无法掌控事情的进展，主管对未来未知。未知就会产生恐惧，恐惧就产生焦虑，焦虑就急躁。
怎么解决？让主管了解当前状态，随时掌控最新的信息。有问题不要紧，不会做不要紧。只要主管知道了这些，他会处理的。主管害怕的，是未知。
聪明的人，会经常和主管沟通，汇报。主管就放心，因为他能掌控！
有些人只做不说，如果很牛，任务交给你了，提前完工，很完美，没有bug，主管乐的逍遥自在。但是大部分人士只做不说，做的东西呢，说好不好，说坏不坏。甚至自己做了很多很好的事情，主管部了解，很多功劳，很多苦劳白白的埋没。可惜啊。
4.bug跟踪。
......
下班了，不写了。因为不认识楼主，就直白点吧：碰到楼主这样的成员，主管心里很焦躁的。因为楼主看不起这样的主管，也不原意和主管沟通交流。不交流不沟通，主管更不了解你，就更焦躁！如此恶性循环！
改变很简单。每天向主管沟通，自己做了什么事情的，怎么做的，完成了多少，剩下的还剩多久完成。碰到什么问题了，有什么方向思路，或者完全没有头绪。坚持，慢慢的，你就会受到主管越来越多的赞赏。