记个号！
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/*2、Delphi,Oracle,Sybase,C++/C*******/
/*3、PROJECT:*************************/
/*3、Boss*****************************/
/*4、为了五星的目标希望你早点结贴*****/
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人工智能现在发展到什么地步了？
曾经看到一本书，上面描述的人工智能大致是:
（在电脑看过《红楼梦》后）人机对话。
人：你觉得《红楼梦》书怎么样？
机：很不错，不愧为中国四大古典名著之一。
人：从那些方面使你那样认为呢？
机：书中人物描述的很生动，刻画的人物性格没有重复
............
现在的人工智能有没有研究到这一步？
要是没有在5年左右会不会达到？
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/*2、Delphi,Oracle,Sybase,C++/C*******/
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/*4、为了五星的目标希望你早点结贴*****/
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人工智能现在发展到什么地步了？
曾经看到一本书，上面描述的人工智能大致是:
（在电脑看过《红楼梦》后）人机对话。
人：你觉得《红楼梦》书怎么样？
机：很不错，不愧为中国四大古典名著之一。
人：从那些方面使你那样认为呢？
机：书中人物描述的很生动，刻画的人物性格没有重复
............
现在的人工智能有没有研究到这一步？
要是没有在5年左右会不会达到？
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查找： 韦尔奇 费时 49 毫秒,共找到 15 条结果,下面是第 1 个到第 15 个结果,前一千结果按 相关度|修改时间|文件大小|站点IP 排序
选择页面： 上一页 1 下一页 杰克.韦尔奇与通用之路.rar, 2002/05/25, 500.4K
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杰克.韦尔奇与通用之路, 2002/05/21, 0
ftp://tranlux.dhs.org/incoming/newdocument/学习资料/企业人物传记
杰克.韦尔奇与通用之路, 2002/05/14, 0
ftp://162.105.49.175/pub/My books/经济管理/专题类/企业人物传记
杰克.韦尔奇与通用之路, 2002/04/18, 0
ftp://162.105.61.190/pub/document/经管/China-Pub_经济管理/专题类/企业人物传记
韦尔奇自陈CEO法则.files, 2002/04/11, 0
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中国企业家：除了杰克—韦尔奇你还有别的榜样.txt, 2002/04/09, 14.9K
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韦尔奇自陈CEO法则.files, 2002/04/08, 0
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韦尔奇自陈CEO法则.htm, 2002/04/03, 21.0K
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杰克.韦尔奇与通用之路, 2002/03/28, 0
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杰克.韦尔奇与通用之路, 2000/01/03, 512
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/*3、Boss*****************************/
/*4、为了五星的目标希望你早点结贴*****/
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人工智能现在发展到什么地步了？
曾经看到一本书，上面描述的人工智能大致是:
（在电脑看过《红楼梦》后）人机对话。
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机：书中人物描述的很生动，刻画的人物性格没有重复
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现在的人工智能有没有研究到这一步？
要是没有在5年左右会不会达到？
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............
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输入：《杰克韦尔奇自传》 下载
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要是没有在5年左右会不会达到？
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人工智能现在发展到什么地步了？
曾经看到一本书，上面描述的人工智能大致是:
（在电脑看过《红楼梦》后）人机对话。
人：你觉得《红楼梦》书怎么样？
机：很不错，不愧为中国四大古典名著之一。
人：从那些方面使你那样认为呢？
机：书中人物描述的很生动，刻画的人物性格
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要是没有在5年左右会不会达到？
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第一部分
做一个领导者，
而非管理者
“寻找绝妙的策略，
加以丰富，
然后以光速拼命地将其
传播到公司每个角落。”
下载
1 接受变革，不要惧怕
“变革正以比企业反应更快
的速度发生着。”
很多管理者都惧怕变革。
很多管理者都相信以不变应万变是最好的经营策略
—也许因为那是最安全的。
杰克·韦尔奇认为惧怕变革将一事无成。
韦尔奇，这位驾驭明天的领导者热爱变革。
他发现，变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力
的事。“应该考虑变革”，他争辩道，“它能使人们保持
清醒和警觉，并随时准备行动”。
变革，他强调说，是现实经营活动的主要组成部分。
比如经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断
涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视
这一事实就注定要失败。
杰克·韦尔奇丝毫不惧怕变革，所以在他的通用电
气公司里，变革简直是家常便饭。
那是一个日新月异的地方。
从2 0世纪8 0年代早期韦尔奇发动的重组行动，到2 0
世纪9 0年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马
不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标
只有一个—发展，而手段和方法则在不断更新。
韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。
他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的
第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的
有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，
就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。
他对他的员工们说：“记住要自己做决定。如果你
自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。
21 ◆ 接受变革，不要惧怕下载
你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。”
别惧怕变革—也不能坐视你的上司逃避变革
W. 詹姆斯·麦克纳尼是通用事业部的负责人之一。
多年来，他一直注视着韦尔奇的行动。在1 9 9 5年到1 9 9 7
年间，麦克纳尼曾任通用照明事业部的董事长兼首席执
行官，之后，被任命为通用飞机发动机事业部的负责人。
韦尔奇要求麦克纳尼以及通用的其他每一位事业部
主管们都应时常重新审查自己的工作计划，正视每天早
晨面临的新问题。那也许是一个关于竞争的问题，或者
是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天
重要的今天却可能已不再重要。“结果，你被迫去面对、
去适应新的情况。”麦克纳尼说，“根据在过去2 4小时中
外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成
协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出
完全不同的结论。像杰克这样的家伙的确很少见。在许
多公司里，领导者们大都不愿意改变自己已经做出的决
定，不愿意‘朝令夕改’。”
韦尔奇则不然。据麦克纳尼观察，韦尔奇视变革为
动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度
的混乱。
“杰克总能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重
要、已经过时或者效用在降低。”罗伯特·赖特—通用
所辖的N B C电视网的董事长—这样说，“他使一个公司
永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘
利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构
杰克·韦尔奇与通用之路◆ 22 下载
想。”
杰克·韦尔奇在通用电气公司发动的第一次变革是
革命性的。
在1 9 8 0年，韦尔奇接手通用的前一年，公司运营很
正常—至少大多数人这样认为，它有2 5 0亿美元的销售
收入，利润达1 5亿美元，并且被作为一个典范案例收录
于全美各大经济院校使用的许多畅销的管理学教材中。
可是，这位通用董事长依然忧心重重。也许他不相
信教科书。
他担心如果不对公司的结构、产品、规模等方面进
行一些较大的变革，通用会走向衰退。
他了解经营环境已日趋竞争激烈，深信这些变化会
给通用招致大麻烦，而公司应付不断发展的经营环境之
最有效的方法就是自我调整以适应市场需要。
他的任务并不简单，因为，正如他乐于指出的，变革
是没有选民支持的，他将遭遇很难召集起大批员工来支
持他的计划。几乎没有在岗人员认为变革是令人愉快的。
变革像通用电气这样一家历史悠久的公司在许多人
看来是荒唐的。
但杰克·韦尔奇不这么想。
几乎与每个人相反，他高瞻远瞩，能够看到2 0世纪
七八十年代的通用这种大型公司所面临的危险。
其他人则不会去理会那些危险，他们视之为荧光屏
上微不足道的雷达光点儿而已。为什么不呢？对危险信
号视而不见，他们自身的前途就不会受到影响，自认为
至少近期内可以高枕无忧了。
23 ◆ 接受变革，不要惧怕下载
下载杰克·韦尔奇与通用之路◆ 24
虽然如此，高科技产业和全球化竞争趋势迅猛发展，
对通用的销售收入和市场份额构成了挑战，质量不断改
善的高水平产品层出不穷。
而且所有这些变化正在以越来越快的速度发生着。
杰克·韦尔奇不仅承认这种变化是不可逆转的，而
且以一贯的积极态度去接受它、利用它。外界变化给他
提供了一个机遇去创造一个崭新的通用电气公司，去造
就一个能够在变幻莫测的经营环境中勇敢搏击风浪的公
司。
当他对公司进行了研究之后，发现有一件事情变得
相当清楚：通用需要的那种变革不是一种表面化的临时
的修修补补。绝对不是。为了真正增强通用电气的竞争
力，他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革，这种
变革是美国主要的大型企业所从未尝试过的。没有别的
什么人或事件胁迫他这样做—那甚至也不是通用基层
人员的呼声，这些人恰恰认为公司状况很好。他确信自
己是对的—这就足够了。
在解释他1 9 8 1年接手通用时的具体情况时，韦尔奇
着重强调两个主要现实：2 0世纪7 0年代末期的高通货膨
胀，和每个通用机构面临的来自亚洲的威胁。
这是一个警告，提醒我们要干得更好，行动更快。
于是我觉得我在公司应传达这样的信息，“游戏规则正
在改变，而且这种改变是猛烈的。”我们有必要制定计
划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。日本人
自6 0年代末7 0年代初以来已完成了从质次价廉到质优价
廉的转变，并且他们的工厂、他们的质量、他们的纪律
25 ◆ 接受变革，不要惧怕下载
在某些业务上正在超越我们。
一次没有名称的活动
从前没有人尝试过这么巨大的变革，没人有这个胆
量。杰克·韦尔奇8 0年代初所倡导的变革活动如此新颖
以致于“无可名之”。
今天我们称之为“重组”。
韦尔奇在别人高忱而卧时就已感到危机正在逼近。
在通用电气公司3 5 0家事业部中，在其同类市场居
于领导的只有少数几家，包括：
• 照明
• 电力系统
• 电力发动机
通用产品在出口市场上占据了相当大的份额的也只
有三种，那就是：
• 塑胶
• 汽轮机
• 飞机发动机
其中，只有汽轮机占据全球市场的领先地位。然
而表面上看， 7 0年代通用的资产负债表还是良性发展
的。
而韦尔奇却洞察出一个完全不同的真相，一种完全
不同的现实。
因为他非常了解美国的制造业利润正日益下降，然
而直至2 0世纪7 0年代通用电气公司利润高达8 0％的部分
仍来自于其传统的电机和电子制造业。
诚然，公司仍在盈利，塑胶、医疗器械和金融服务
等方面的业务的表现尤为突出，但这些业务的利润在
通用1 9 8 1年的利润总额构成中仅占1 / 3。而另外的许多
通用业务（飞机发动机业是最好例证）却经常是入不
敷出。